说到程天纵，很多人并不熟悉，但是提到惠普公司，我想已经算是家喻户晓。程天纵1979年加入惠普台湾公司，1992年任中国惠普公司总裁及董事，负责惠普公司在中国的所有投资。在他任职的总裁的6年内，中国惠普的业务量增长了10倍，而这多数要归功于程天纵对于管理体制的超前认知和不断创新的改革方法。从他对于企业管理的思路来看，能够给现代企业管理者非常多的启发。

在1989年底的某一天，在香港上班的任惠普公司远东区市场部经理的程天纵被上司叫进办公室，问他愿不愿意到方兴未艾的中国大陆去负责中国区业务。陈天纵答应了，于是上司对他说：“接下来你要做两件事：一是到美国总部了解全球及中国区战略，二是去读一个MBA(工商管理硕士)，这对你的发展有好处。”

1990年，程天纵回到美国总部就职，并去拜见了公司附近著名的Santa Clara大学商学院的教务长，提出了入学要求。教务长对他说：“我们非常欢迎像你这样的高级主管入学，不过，我们还要看你的GMAT成绩。”在考过GMAT后，程天纵终于如愿以偿就读于Santa Clara大学商学院，并在1年半后以优异成绩取得MBA学位。他旋即被派至惠普中国公司担任总裁。

今天，人们概念中的中国惠普是一家外企，许多人不知道中国惠普是一家合资公司。而在1992年，程天纵初到中国惠普的时候，它却更像一家国有企业。而进入惠普中国出任总裁的程天纵凭借自己多年的管理经验以及在国外商学院学到的MBA专业知识，从一进入公司就开始大刀阔斧的进行管理方面的改革。

更改员工福利制

当时员工工资只有四五百元。为吸引人才，中国惠普采用了分配住房和出国培训的方法。这两种方法起初很见成效，但它的副作用也渐渐地显露了出来。分房导致公司经常开会评谁的社会工龄多少？谁的惠普工龄多少？谁的综合分又是多少？出国培训如果长期建立在低工资和公司管理僵化的基础之上，则很容易使花很大气力培养的 人才大量流失。

程天纵首先改中国惠普原来低工资高福利的分配方式为高工资低福利的分配方式；接着，把员工的公事和私事分开，不该公司管的事公司不管，房子配合房改全部折价卖给员工； 班车不开了，改发交通补助。程天纵反对开班车，是因为他认为班车影响公司的生产力。“一到5点10分，为了赶班车，公司的人都走光了。而国际上的大公司，到晚上八九点还经常有人加班。”

打消中外方差别

程天纵接下来要做的事情是，在企业中打消外方员工与中方员工的差别。“以前，中方员工和外方员工一起出差，外方员工住五星级宾馆，中方员工住“无星”级宾馆，这样不行 。坐飞机大家也要坐同等舱。在中国惠普，你的晋升和待遇不能因为你是中方员工或是外方 员工，而是因为你的能力。”？当程天纵发现深圳一个中方员工很能干，就把她升为主管，外方经理不服，程天纵就告诉他，“哪里合适去哪干吧”。

主张“因事找人”

程天纵坚决反对中国传统上因人设事的企业管理方法，程天纵坚持因事找人。“因人设事很危险，因为这个事，这个职位是专为这个人设计的，可能非常适合他干，也能一时发挥 他的才华，但如果这个人有一天不在了，公司哪儿去找一个一模一样的人？而因事找的人， 是学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，谁不在了，职位都不会空缺，工作都不会停顿。”

注重员工培训

程天纵主张因事找人，所以，他就必须对他招聘来的人进行培训。中国惠普去年员工为 700人，而出国培训的人次却达到了730人。程天纵不仅舍得在员工培训上花钱，更难能可贵的是，他还舍得在员工培训上花自己宝贵的时间和精力。程天纵亲自带过7个培训班，每个班24人，“我把所有中国惠普的经理层都培训了一遍”。

以至于后来，程天纵辞职以后，他做事的方式、方法以及管理理念却留在了他调教过的中国惠普管理层的心中。一位上过程天纵课的经理说：“程总授课是恨不得把 自己所有的经验都交给我们”。程天纵对此的解释是，“把员工培训好了，我自己就轻松多了，因为他们都在帮我做事，我教会了他们，到头来还是在帮自己。最好的管理是自己什么都不用做。”

程天纵很得意别人把中国惠普称为中国信息产业的“黄埔军校”；很得意只要是从中国 惠普走的人，不管是怎样走的，都有公司要；很得意凡是从中国惠普走的人，到了别的公司 ，还说惠普好。程天纵把这其中的因由归结为中国惠普培养人、尊重人。

程天纵对中国惠普的改造从另外一个方面说，也就是在重塑员工精神，使他们尽快地从第一、第二阶段发展到第三、第四阶段。

第一个阶段是自我约束。

就是不做不该做的事。“在中国惠普，‘不该做的事’包括不做违反《公司商业道德准则》或者《员工守则》 中规定的事项。‘不该做的事’小至迟到、早退，不依规定着装，不戴胸牌，接电话不报部门及姓名，在办公室、过道、楼梯间抽烟等等。大到贪污腐败，收贿送贿，假公济私，收受 回扣等等。在企业外，表现为闯红灯，违规穿越马路，公共场所吸烟，不遵守公共秩序，随地吐痰等等。”

第二个阶段是自我管理。

意思是做好该做的事。“在公司，‘该做的事’就是Position Plan（职务设计）所陈述的具体工作内容及责任。但是根据80/20定律，简单几页的Positi onPlan也只能提及个大概，日常工作中的大部分还需要靠公司的文化及无形的风气作为工作 指导思想。所以，我们在惠普内部强调目标管理，惠普之道的企业文化，弹性上下班时间， 人性化管理，尊重与信任员工，以及种种的培训都是为了养成员工的自我管理能力。”

第三个阶段是自我激励。

意思是员工在做好该做的事情以后，去帮助别人，这在需要团 队协同工作的大型企业十分重要。程天纵认为，许多企业为了打破“各人自扫门前雪，不管 他人瓦上霜”的个体本位主义而使用的物质、金钱等外力奖励方法并不可取。“一旦这种外 在的诱因消失，这种助他合作就如同泡沫一般无影无踪。”程天纵认为，这种境界依然要靠 自身 培养，“在中国惠普，我们有许多员工已经达到了这个境界。我们通过‘员工意见箱’提出 建议，积极参与不同的TaskForce目标管理以解决公司的难题。自我激励阶段的员工能超越 公司及客 户的期望，赢得客户的赞美及尊敬，他们慷慨解囊去捐助困难中的同事，他们加班加点去帮 助同事或服务用户，这些都是来自内心的自我激励而且不要求回报的表现。

第四个阶段是自我学习。

“进入自我学习阶段的员工，不需借助外力，不必进入课堂， 不需公司培训，他们本身就会学习，如同人体‘新陈代谢’的功能一般。一个企业大部分员 工都达到了这个境界，企业就会始终在竞争中领先。

1992年，在第一、第二阶段，程天纵进行工资改革、住房改革、退休金改革，这些都是 为了加强员工的独立性，为自我管理打基础。取消班车，实行弹性工作制，是为了创造员工 自我管理的环境。1995年，“我们积极建立‘学习中心’，以满足‘自我激励’境界的员工进入‘自我学 习’阶段，并创造了许多出国工作的机会、MBA的课程，以辅导这些有心向上的员工，达到 他们不断学习的愿望。”程天纵认为，能力可以培养，但德却很难改变，”在国内尤其要注重德，因为国 内精神文明建设要比国外差，在国外无需考虑就应该遵守的准则，在国内却做不到”，“ 因为开假发票等违反商业道德行为，我开除了50到60人。”

程天纵把中国惠普由一个国有企业变成了一个现代企业，为此，程天纵还被邀请在国家经贸委举办的全国1000家国有企业总经理工商管理培训班上演讲。

主管亚太业务的惠普公司副总裁理查德·沃明顿也曾评价他：“在程天纵先生的领导下，中国惠普已成为一个稳固而强有力的组织。我们在中国的各家公司都有一支杰出的队伍，使我们在中国的业务蒸蒸日上。”

程天纵以自己34年职业经理人的生涯为例，对于职业经理人的发展之路也提出了自己的建议：选择专业经理人之路，一、要注意选择前景看好的大公司，这样才能水涨船高。“我在中国惠普做了近六年总裁，职位虽然没升，但业务增长了10倍。”二、要争取不断晋升的机会，突破“天花板”。后来在1997年程天纵离开了惠普，进入去美国德州仪器，任该公司亚太区总裁。到后来成为富士康副总裁后直至退休。

每当回顾自己的职业生涯发展，程天纵都会自然地透露关于出国读MBA这一职业生涯转折点。的确，MBA在美国已有100多年的历史，其对经理人的培养作用已得到企业和经理人的广泛认可。类似惠普或德州仪器等众多国内外的公司里，都有许多象程天纵这样的MBA毕业生的传奇故事发生。