论管理者们如何呕心沥血、费尽心机，在企业管理中，却越来越频繁地有一种“赶着一头倔驴，拉着一辆满载的货车，你要它往东，它却偏往西”的费力感，一种“重拳打在棉花上，有劲使不上”的无力感，一种“明明感觉自己瞄的很准，却把把脱靶”的挫败感，一种“手握九阴真经，实战中却连个路人甲也打不过”的困惑感，一种“我为企业操碎了心，别人却优哉游哉置身事外”的愤怒感，一种“真想撂挑子不干了”的绝望感。
其实原因非常简单，因为你还不知道阿吉里斯，不了解组织防卫理论，不懂得组织如何学习。
有一位管理学大师，他认为绝大多数管理建议并未直接针对问题，很多给出建议者在行动中表现得好像问题根本不存在;或者即使承认存在问题，但给出的解决建议所起的作用却是南辕北辙;又或者给出的建议太抽象，很难运用到实际中，但从表面上却看不出来。这位管理学大师，就是克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)。
在中国的管理学教科书中，被誉为“当代管理理论大师”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在众多的管理学大师中，他著作等身、得奖无数，还有数不完的荣誉头衔。作为哈佛大学教育学院和商学院的教授，他有30多部著作，300多篇论文。你肯定知道彼得·圣吉和“学习型组织”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“组织学习”理论的奠基者。而他提出的“组织防卫理论”，正是能够开启许多管理迷思思之门的金钥匙。
作为一位管理学大师，阿吉里斯的理论体系完备而严谨，但也因其思想的深邃、理论的深奥而显得比较艰涩。为便于理解，我们用简单的例子来描述。
在组织中，通常会有这样的链条：
这是一个完美的链条，也是一个理性的链条。如果组织中的问题，都能这样理性而完美地解决，那么组织管理就变得非常简单。
比如：出现问题(士气不高)——查找原因(沟通不足)——改变做法(加强沟通)——不会再犯(士气提高)
然而，问题就是，这个链条上的每个环节，因为掺杂了个体的人性(如：动机、情绪、人格)和组织的个性/模式(如：价值观、文化、组织结构)，变得异常微妙而复杂。
1、出现问题——查找原因：组织防卫的双重叠嶂阻碍归因
任何一件事情发生，都有多种原因可以归咎，内部的还是外部的，暂时的还是长期的，可控的还是不可控的，你的、我的还是他的。如何归因，就涉及到归责和追责。对事不对人，是管理倡导的一种理想状态，现实中很难做到如此理性。即使上级以为自己能做到，下属也会心存后怕(比如相信“即使领导表面不说，心里也会给我记一笔黑账”。)
如果一个人想要在一个组织中长期生存和发展，对于任何消极事件(比如：客户不满、项目失败、绩效未完成)，涉及到分析原因，个体最害怕哪种呢?首先害怕道德归因，其次害怕能力归因。也就是说，担心会被组织认定自己能力不行。
所以，归因往往会演变成一场博弈：推卸责任和逃避责任、施加控制和逃避控制、获得功劳和防止别人获得功劳。在这样的博弈中，欺骗、抢先指责、设置障碍、放烟雾弹、伪装等策略“粉墨登场”。同时，这些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以还会有对这些策略的伪装，常常会阻碍探询者对事件原因的调查、对失败事件的归因。
这种博弈背后的“操纵者”就是组织防卫。组织防卫是个体在面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。它一旦出现，就会阻断对困难或威胁的深层探究，使得参与者无法发现困难或者威胁产生的根本原因。
除了“害怕失败被归因于能力”，更复杂的一种是，当事人自我概念完美，自我感觉良好，拒绝检验，抗拒真相，如同入戏太深，自己都被自己的感动了，以为那就是真的。他不是为了骗你、为了推卸责任而那样说的，而是他心里真的就那样认为了。
一种是为了逃避责任(“你不能认为我有错”)，另一种是自己真的那样认为(“我对你错”)，两种都是防御，目的就是“让你找不到”。于是，管理问题的真实原因总是找不到，或者被掩盖。
在实际管理中，第一种“逃避责任”，更多发生在下级对上级的防御;第二种“我对你错”，除了在下级身上，还会发生在管理者身上。比如，对于一个失败的项目，下级为了逃避责任、逃避能力的负面评价，会归咎于他人、归咎于客观原因、归咎于上级给的支持不够。而笃信“我对你错”的上级，则觉得下属很难缠。所以，对管理者来说，当你开始归咎于人，就要警惕组织防卫的发生。
2、查找原因——改变做法：自我价值的深度催眠阻碍行动
找到原因了，你以为就能对症下药马上改好吗?未必。就像医生给病人看病，找到了病因，给他开了药，但是病人自己没有认识到问题，觉得我没病，所以他回去后并不吃药，但是为了应付你检查，他把药片含在舌头下，等你走了再吐出来，还被害妄想认为你在迫害他(参考电影《禁闭岛》)。最后医生也没自信了，是不是自己诊断错了，开错药了，要不怎么治疗那么久都没好呢?于是又开始新一轮的检查。如此进入恶性循环中。
管理中也是一样，本该理所当然的“原因——做法”的递进，究竟被什么给阻断了?
一种是防御引起的动机缺乏。人要想“吃一堑长一智”，必须接受自己“错了”这一事实，必须承认自身在相关方面具有局限性，并且愿意改变自我，从而不再“重蹈覆辙”。管理变革、创新、新制度，不论是管理者自己做的，还是请外部咨询顾问做的，都可能让下属根本没有“遵医嘱吃药”，因为下属认为，问题和责任根本不在我，凭什么“领导生病我们吃药”?
例如，如果管理者王亮“得知”老板对其工作不满意，因此感到“自我价值”受到了威胁。在这种情况下，他会自我防卫说老板“有意为难他”或者“老板眼光有问题”，这使他不得不进一步寻找“理由”或“证明”为自己辩解。久而久之，王亮就开始为自己层层设防。这对于了解问题原因并且从根本上解决问题毫无帮助，就像鸵鸟把头埋进沙子里，只能让它眼不见为净，却并不能减少外来攻击的危险性。
另一种情况更加复杂，即使当事人接受了“错在我”的归因，并且也有想要改变的动机，但是他去实际做的时候，仍然会效果不好。这种原因，阿吉里斯用两个很重要的概念——“信奉理论”(espoused theory)和“实用理论”(theory-in-use)的脱离来解释。“信奉理论”，指用来为特定行动模式辩解或辩护的行动理论，可以理解为“嘴上说的、心里想的”;“实用理论”，是指行动中实际表现出来的理论，可以理解为或“实际做的”。
个体的信奉理论常常与他们的实用理论背道而驰，即“做的”跟“想的说的”不一致。一个人可能会认为自己在按照某种“原则”或“规则”行动，但他表现出的实际行为却可能与之不一致，尽管他自己可能并未意识到。比如，某人可能心里很认同要倾听下属的意见，但他实际上却不是这样做的。这种对自己的所作所为不自知，是一种更复杂的组织防卫，甚至他还以为他是为了对方好。
为了揭示这种“做的”和“说的想的”不一致，阿吉里斯创造性地用了一种称为“左手栏”的方法，将一张纸划分为左右两栏，右边写下实际的说法、做法，左边写下内心真实的、但是没有说出口的想法。结果发现，很多管理者在进行管理沟通时，内心有很多负面的、消极的判断，这些判断不会说出口，没有机会进行质询和检验。例如，
“他对问题根本就不了解”
“他在故意装傻，他非常明白我在说什么。”
“我真的在努力跟他沟通，但我开始感到根本就没法继续下去。”
“左手栏”的这些想法和感受充分体现了组织防卫的特点：在措辞上，既不想让别人不高兴，在目的上，又希望能说服他们改变主意。但是，这样充满防卫的对话，不仅没能达到目的，往往还会适得其反，不仅让对方感到不快，而且还促使对方更加坚持己见。
以沟通为例，单纯强调要倾听、要坦诚、要开诚布公，这种“要怎样做”“应该怎样做”的建议是不能解决实际问题的。面对对方，是否把自己“私底下”的想法直言不讳地说出来?如何说?会不会场面很尴尬?会不会起冲突?得罪了领导后果会不会很严重?
很多管理者认为，对于令人不快、尴尬的话题，绕弯子、卖关子、留面子，不要捅破窗户纸，要用各种迂回“技巧”，希望能够曲径通幽，希望对方能够心领神会，并且接收或感谢自己的这番“良苦用心”，顺着自己设计好的谈话路线，达到自己的预期目的。就如钱钟书在《围城》里说，当一个女生向一个男生借一本书的时候，只有傻子才会以为她只是借一本书。然而，管理与男女恋爱不同，这种“暧昧”的实际效果往往南辕北辙、事与愿违。管理者会感觉到，对方就像听不到自己的潜台词和话外音一样，始终绕着走，不能触及实际问题，双方的耐心在这种冗长的“猜心游戏”中被消磨殆尽，最后不欢而散、无果而终。然后沟通双方对对方的评价都更加负面，上级认为下级推诿责任、油盐不进，下级认为上级装模作样、笑里藏刀，“难以沟通”这个预言在组织防卫的模式中完成了一轮自我实现。
对这两种组织防卫，阿吉里斯开出了一剂称为“组织探询”的“药方”。每个人都把自己的思考明白地说出来，接受公开检验，创造出一种不设防的气氛。例如：在探询别人看法背后的推论前，先陈述自己的看法并说明自己的假设与推论，“我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽?你是否有不同的证据或不同的结论?”
又如，当我们不赞同别人看法的时候，习惯性的反应是更努力地为自己的看法辩护。这样做或许并无敌意，但常使讨论中断或两极化，得不到真正的合作关系。如果能够先请别人更详细地说明他的看法，或这种看法是如何形成的，就能使谈话进行得更有建设性和成果性(比如：“从你说的话，我觉得你似乎想要表达XX的意思，这是我的直观感觉，不一定对，想说出来跟你讨论”)。
也就是我们在沟通中，当大脑中不由自主地、下意识地想要给别人下消极判断或作负面结论前，先努力按捺自己的这种“自动化反应”，不要急于下判断，给对方一个清晰表达的机会，而且要学会如何引导对方清晰表达出客观、可检验的信息，认真倾听并与对方就这些信息进行讨论、探询和检验。相互探询的本质，就是关注问题或任务，胜过关注自己的自尊或面子，愿意承认自己思维中的缺陷或局限，并表达知错必改的意愿。这是一种沟通的技巧，更是一种自我提升的修炼。
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